吴海毕业于中央财经大学经济信息管理专业，1997年创办中国第一家提供酒店预订服务并最早实行会员制的商旅管理公司——商之行集团有限公司。2000年3月，吴海投身携程。一个看似上不了台面的“雇人发卡”策略，让携程快速占领了市场，每月的订房量从几百间迅速飙升到数万间。

　　一年半以后，吴海离开携程，开始创建财富之旅，而后又将财富之旅卖给新浪，新浪又转卖给艺龙。从2005年6月加入艺龙到2006年3月31日正式离职，吴海在艺龙当“高级打工者”的日子仅仅维持了10个月。

　　吴海随后开始了全新的创业之旅。2006年第一家桔子酒店建立，两年时间，桔子酒店拥有20余家分店，遍布全国一线城市。2009年在杭州创立的“水晶桔子”品牌，使其产品从中端延伸至高端，增加了品牌的市场外延。

　　不到一个小时的时间，吴海与搜狐微博主们竟然聊出了一万多字，吴海笑称自己为话痨。但这次面对面近距离的交流，却让参与的网友受益匪浅。

　　以下为沙龙实录：

　　主持人：感谢各位冒着大雨来到我们现场，今天也是搜狐《博客训练营》第58期，也是《微博面对面》特别版第一期，今天的嘉宾是桔子酒店CEO吴海，也是搜狐微博的活跃分子。请他今天来给我们讲一讲他的一些创业心得和管理看法。现在先请吴海做一下自我介绍。

　　吴海：我是做酒店的，外地人，87年中央财经大学毕业，当时外地人想留北京的路就是先进国营单位不过人家解决了我的户口，做了两年我就辞职了。现在看起来，我觉得自己不太仗义，虽然我没有耍流氓而是跟人家商量，给人家赔钱，人家也是同意走的。第一份工作在那儿做一年半出纳，后来终于熬到做会计。后来有机会进一家做全球分销系统的合资公司,送到国外培训,但是很不幸，到那里培训不到半年，第二个月的时间合资公司就破产了, 公司还算讲信誉，把我们培训完了才送回来，回来就失业了。

　　后来卖过电脑、站过柜台，一直到95年，原来的合资公司又回来了,他们跟海南航空公司和索罗斯一起做了一个公司叫海南凤凰，他们就把我叫回去负责开发北方市场,当时民航总局有38号文件，不许外资做机票系统，所以很难。我和航空公司谈，航空公司说如果跟我们公司做，民航总局可能把他们销售渠道断了，他们就歇菜了。后来我就想到先做宾馆预定,有了客户群和分销渠道之后再去跟航空公司谈，项目调研业开始做了。可是后来公司搞政治, 有人为了防止我和他竞争总裁的位置, 利用我住五星级酒店的事情，把我干掉了,其实我是按照母公司的要求做的,没有违反纪律。总之,他们后来为了证明我做的都是错的，他们就不做宾馆预定了。我决定自己做，在校友刘久海的资金支持下创办了商之行，当时有个现代运通和我们基本上是同时做,我们算是开创了一个新行业。我是07年做这个公司，做到09年年底，当时已经是国内最大的宾馆预定公司，高峰的时候做到一个月三万间房。现在携程是一百多万间房，当时携程我去的时候是三百间不到，那个时候我自己的公司已经是三万了，他是我的百分之一而已。

　　为了继续扩大业务，我把公司股份卖卖给一家家族基金，后来由于这家基金有些答应公司基层员工的一些事情不兑现导致一些矛盾，现在想起来是太稚气了，后来携程要买我剩下的股份，所以我去了携程。当时我去携程，管了他们的市场、销售、BD、网站，各地分公司等，现在想起来好像除了产品和财务、人事、计算机，其他好像全部归我管，梁建章跟我也谈过做COO的事情。我到携程的主要贡献是帮助做转型，把携程从互联网落地。当时携程的模式使是酒店给你一百块钱底价，携程就一百块钱对外卖，这就打乱了酒店的价格体系，另外携程当时不懂这个行业的市场营销，我的一些管市场营销和产品的老部下都随我加入携程。记得那个时候就开始做销售，满写字楼，满机场发卡，当时是发一百张卡，差不多在机场发，会有十几个人会转换成你的客户。而现在，在机场直接发卡的转化率是千分之二，携程确实口碑比较好，转化率比elong高，但是也没有高得离谱。当时携程占了先机，我走的时候携程已经从三百间房到十万间房左右了。

　　后来我自己因为种种原因，从携程出来自己又做了一家财富之旅，在发展后期，内部股东也出现一些不同想法，最后不得不把公司卖给新浪了。两年后新浪发现旅游不是主营业务，于是想卖掉。我就配合他卖。卖给E龙，我不去的话，E龙不买，所以为了报答新浪，我自己把自己变成了商品给卖了。中间我自己也投过一些项目，包括无线增值，餐饮，酒吧。现在想想挣钱的就是酒吧，深圳中信广场有个魔王酒吧每年给我分红，我都没去过几次也从不看财务报表。

　　基本上就是我个人的经历：自己一个外地人在瞎打拼，也没有什么背景。

　　互动环节：

　　主持人：大家有什么创业的点子和困难，可以随意向吴总发问。

　　吴海：我们公司和别人比还是小公司，点子不敢瞎说，倒是过去受的挫折比较多，所以正好碰到了一样的地方，可能我能帮一点忙。别的不敢说，因为很多专业性的东西我也不懂。

　　问：对于垂直酒店来说，桔子和汉庭等定位有什么不一样？

　　吴海：你看酒店市场，从品牌角度来说，酒店是一个非常古老的行业，有几百年了。那个时候住驿站也是一样。酒店行业从现在的发展来看，进化比其他行业慢很多。中国酒店市场基本上是哑铃型的，高端基本上是国际品牌，国内的基本上很少。低端犹经济型酒店。如家实际上是中国酒店市场的一个创新，中国以前酒店方面除了高端之外没有什么连锁的概念，连锁可以保证服务的一致化和比较容易建立品牌，他把这个引进来。这样中国酒店市场就形成一个哑铃的形状，高端和经济型。再做经济型酒店我们明显无法和如家、汉庭去竞争。因此我们想做中端市场，中端市场就是从三百到五百块钱的市场。想做这个市场。我们对客人分类，可能是外企的员工、企业的员工、包括一些白领、私营业主、创业者，他们比较实际的，我觉得服务质量一样，没必要乱花钱，并且他们讲品味，愿意尝试新的东西。

　　产品本身设计的时候我就想如何和别人做出区别来。一个是品牌，一个是产品本身。对产品定位，我们希望做出一个比较时尚的、非常有设计感的酒店来满足这些人的需求。最后我们就做一个设计师酒店。

　　本身我们这个产品线分两个品牌。我们认为从经济型到高端跨度是比较大的。光一个品牌很难覆盖全部。我们有一个品牌叫桔子酒店，它的竞争对象是现在做二三星级。而高端品牌桔子水晶酒店就是直接跟四五星级的酒店竞争。这个定位区别比较大，产品设计差别比较大。我们以设计作为核心，同时再硬件来讲，现在新的桔子水晶酒店的硬件设备和新的五星级不相上下，而桔子酒店和三星级差不多，但设计感比他们都强多了。客户不用的设备我们都不做，降低了成本，我们是想做一个大家住得起的设计师酒店。我们把游泳池、健身房全省掉了。桔子酒店本身我们自己不做餐厅，和周边的和楼下的餐厅的合作，他们来提供服务。我们做餐饮不专业，不但做不好，而且可能赔钱，而他们则比较专业，又会挣钱，所以他们来做餐厅不会做得比我们差。桔子水晶酒店的档次高，有一部分客人说，我就想在楼下吃个饭，所以餐厅也必须自己做出一定档次来。总的来说，我们是想做一个与众不同、体验型的酒店，肯定是要做差异化。

　　从这个时代来说，因为现在关于战略的研究比较多，其实我还是比较喜欢传统的对战略的研究。现在大家看蓝海战略这些东西，我觉得只不过是一些名词，一些学者们为了让没时间学习的企业家能看懂而创造出的名词，这些名词蹦出来也让别人觉得自己有文化。

　　八十年代一个哈佛著名研究战略的教授Michael Porter，他定义的战略我比较喜欢，就是一个与众不同的定位以及围绕这个定位的一切活动。与众不同的定位包括很多，从成本角度来说、从用途角度来说，从人的心理感受来定位。你刚才说的桔子酒店定位涉及到我们的策略，就是我们如何做到与众不同。

　　从中国经济发展来看，现在中国人收入也越来越高了，虽然中国还是属于节约型的社会，存款比较多。但是新的一代已经改变了。现代的人开始追求内心的自我，追求与众不同，开始追求心理感受，所谓心理感受就是我跟别人不一样。就像我们的桔子望京酒店，按说现在这个市场上并不是人人都知道桔子定位是什么样，也不是都知道桔子酒店跟别人有什么区别。但是周末去桔子望京酒店，你会发现桔子望酒店停车场上差不多30%左右是奥迪奔驰宝马以上的车型，我没有办法说他们就是怎样的人，但是我可以根据车来判断他的经济实力，可以判断他住得起五星级酒店。至少有一部分人住得起五星级酒店，他们为什么住我们这里？我并不是说有钱人都来住桔子酒店，而是想说明一个社会现象。这个社会变了，我与众不同是我的一种象征。就像有些人比较低调，我有几个朋友，确实比较有钱，你在大街上咱俩穿的差不多，他也是穿一个片鞋或者是运动鞋。这个社会在变迁，人更多的追求一种与众不同。中国也是，说中国节约，对，是节约。但是当我有一个机会花点钱来表达我与众不同的时候，他还是愿意花这个钱的。

　　问：就像您说的，我感到桔子比其他酒店个性化，不可能做到每间房，但是可以做到每家店都可以区别于其他店。给人住进去有一种温馨的感觉，而且我们知道您在员工管理这一块也把一些个性的东西加进来。比如说对店面这一块有流动红旗制度之类的。包括对员工这一块的管理，我感觉都是做得比较人性化的。包括对他们员工的住宿、员工的工资，您在没有条件装空调的地方给他们有降温补贴。您怎么把这些个性化的东西注入到这里面去？

　　吴海：首先是这样，没有一个公司敢说自己的员工是全部满意的。只能说一个概率问题，我们现在坐在搜狐的演播室，我相信搜狐员工的不满意也有很多。所以我觉得任何东西首先是城里城外的，我很庆幸是听到您说我们公司好的方面，您一定听到了我们公司不好的方面，或者您没有好意思说的，我觉得都正常。首先，大家都是人，先别说企业长期发展，我觉得互相尊重是应该的，在可能的情况下为员工多做一点也是应该的，这是我自己的大的出发点；第二，从企业经营、商业逻辑这个角度来说，我们是服务行业，不是生产线。服务行业就会有人和人打交道，我相信你们很多人都学过服务营销，服务作为一种产品和有形产品的不同，服务在制造这个产品的时候是员工和消费者一起参与的，消费的过程是员工和客户一起来达成的，这种产品的好坏很大程度上取决于员工，所以只有满意的员工才会让客户满意，只有客户满意才能回头，只有客户回头我才能赚钱，这是一个比较简单的逻辑，所以我应该想办法。除了大家都是人这个基本道理之外，从商业逻辑来说，我也是想如何让员工更满意。

　　第二，很多东西，一个是物质上的东西，一个是心理上的东西。刚才说原来我在国营单位，我记得我第一份工资是83块钱，我有一个同学在外企是800块钱，换句话说我干十个月相当于她就一个月，这个时候如果给我一个机会说，你来我这里工作吧，你的工资翻十倍，如果那个时候不是国营单位是私企的话，我会毫不犹豫的过去，因为这个700块钱对我的生活发生了本质的改变。但是后来等你真拿到两千块钱的工资的时候，人家多五百块钱我不就一定去了，因为我看的是我周边的同事和公司给我的感觉和和将来的发展。所以从这个角度来说，物质上跟别人竞争是永远没有头的，你应该提供的是一个合理的工资。我们现在提供的在行业里面是偏高一点的水平。有时候有人问为什么那些拿一两万工资的人干了一两个月就跳槽呢？他去另外一个公司不一定有这么高的工资，很大程度上是发展以及心理感受的问题，所以要从心理角度来想问题，尤其是我们这样非高收入行业的公司的人的管理艺术就比较重要了。酒店行业负责客房打扫的员工比较多，她们都是农村来的，想法更简单，基本上是：收入不错，管吃管住，管理人员讲理，自己觉得比较稳定，自己到城里来不怕，家里孩子有人管。这些东西是他们的核心考虑，所以我们在员工管理上要综合考虑。于是我们推出了“教育基金”，当时做的原因主要是我们想教育总归不是坏事，因为我们教育不单是给这个员工的教育，还包括他的小孩，我们公司员工从小学一直到大学我们都会给奖学金。我知道我们公司不是高收入的行业，很多外地员工做这项工作的很大一部分原因就是要为他们子女着想，我们公司就去解决他的子女问题。

　　我们公司的一个原则，当然也可以说好的也可以说不好的，就是内部提拔，我想给每个做的长的员工跟多的机会，这样的话大家机会就比较多，但是缺点是，内部提拔，外面新的思想不容易带进来，另外因为我们公司本身也年轻，我们提拔的人都比较年轻，他们在管理上不是太擅长，所以在这方面我们做很多工作，需要在教他们怎么做人，怎么和员工沟通。员工和管理人员毕竟是上下级关系、雇佣关系，他不一定能够体会到你关心他，所以我们提出关心应该让人感受到，不如说我们要求在天热的时候，酒店的经理要给客房员工做绿豆汤喝。但是出现几种做法，第一种是：东西在食堂，你们来喝；还有一种做法是说大家辛苦了，给人端过去，其实这也不费劲，但是员工感觉一定不一样。所以我们教年轻的管理人员，关心人，应该让他们感受到你的关心。而不是说我关心你，你不知道。所以，，从心理层面来说应该怎么来做，关注很多细节，这不是什么创新，而是大家少走了一步。很多事情大家都做了，只不过我们做了，多做一步，而成本并没有增加多少。另外，每个人都有好胜心，所以我们有些比较土的做法，比如说我们有流动红旗，酒店经理和员工他们都很在乎这个红旗。现在这个社会是一个竞争的社会，很多时候并不是只有钱才是真正要的，你给他一个肯定，让他觉得自己比别人做得好，自己比别人突出，这也很重要的。

　　我们只是比别人多做了一点点，我相信有很多我们做得还不好的地方而我们还不知道，这是潜在的大问题。

　　问：您这种从员工角度出发的管理方法是不是跟之前这些职业经历有关？

　　吴海：跟人的性格有关系，我是属于考虑问题比较细的人，比较喜欢考虑人的感受。可能和我小时候来自于封闭的农村，性格不是很开放，自己小时候甚至有点自卑，对很多事情比较敏感。另外也跟自己阅历有关系，自己虚长几岁，经历的事情多了些，对很多事情看得可能清楚些，也多了些总结。人家说市场营销，可能你们都学过市场营销，里面讲五个P，六个P、七个P的都有，我自己觉得实际上市场营销是两个P，一个是物理，一个是心理。你如果物理上满足他的需求了，心理上又让他觉得爽了，那么什么东西都可以做了。人的管理也是一样的道理。

　　问：在你的管理层和员工之间平时都通过什么样的方式交流？有没有定期的大家在一块座谈？

　　吴海：可能我现在有点不是太好了，直接沟通不如以前多，因为以前公司小，公司每个人我都认识。现在我不大可能和每一个员工有沟通，另外，由于本身缺乏跟员工大范围沟通，那么从我这个层面跟员工沟通就可能出现一个问题，找谁不找谁的问题，所以还要考虑一个公司平衡的问题，不能给大家造成心理冲击的方式来沟通。我的方式就是在路上碰见每一个人，在酒店客房阿姨也好，我都是碰到了就跟他们聊，问一些他们的生活上的事，包括我们在办公室，这样我跟大家的沟通是日常和一线员工沟通最普遍的方式。

　　从公司层面，作为一个领导，有时候需要和大家沟通公司发展方向性的问题，我用的比较多的是经常一个季度给大家写一封信，里面没有废话和口号，基本上是公司上季度发生的事情，甚至出现了哪个酒店的员工吃的饭馊了，我们怎么发现，下一步员工关怀做什么，公司规划做什么，桔子酒店专门建立员工信箱，大家发的邮件，只有我和人事负责人能看见。

　　还有一个沟通方式就是直接参加各个部门的会议，这样我会得到更多的信息，不会以命令的方式说怎么做，而是获得一个信息，给大家提一个换一个角度考虑问题的思路。我自己沟通也有比较多问题，我的特点是越到高层我态度越不好，越到下面，客房阿姨觉得我特好。

　　有这么一句话“有人的地方就有江湖”，企业正常沟通永远有他的限制，也存在非正常沟通渠道，比如会所你想探听一点老总的消息，可能你跟老总的秘书关系好，于是成了一个有效但是非正常的沟通的方式，企业重要的是如何引导。举个小孩子的例子，一个班上往往有个孩子王，人家都服他，你把这个人引导好了，他说出的话比班长说出的话有时候管用。所以沟通本身能讲得有很多，最重要的是要建立一个公平沟通机制，一个合理的体系是最重要的。剩下的，作为管理者，你对人心理的把握。

　　问：你刚才说的电子邮件的形式，是员工主动给你发还是你鼓励大家发？

　　吴海：是一个专门的邮箱，公司只有几个人可以看这个邮件。其实人都是有逆反，你让人发人不一定发。所以从我们的角度，我们告诉我们的员工一些沟通带来的东西，比如上次发生酒店经理不关心员工的事情，是因为有人经常和我们沟通，我们去查就是这么回事，所以那个经理被我们辞退了，我们告诉员工后，员工觉得确实有用，他们就会写。

　　问：是不是这个邮箱大家都可以写？

　　吴海：是。但是只有我和公司的几个人可以打开。因为有保密的问题。

　　问：有的人反映问题的时候他会觉得不太安全，他会感觉邮件发出来以后别人可能对他们有看法。

　　吴海：第一匿名来写完全可以理解，这无所谓，公司如果去调查核实，一定会保护写邮件的人，其实写信的人就会感受到我们对他的保护和尊重。第二，员工看问题的角度不一定全面，因为他们所获得的信息本身不一定对称，因此我们也不能偏听偏信。我们发现大多数反映的问题不是在公司政策层面而是在沟通和执行层面。

　　问：随着桔子酒店员工的不断增多、酒店覆盖面的不断扩大，你在企业文化这一块怎么看？桔子酒店在企业文化建设方面你的一些思路？

　　吴海：我觉得可能桔子酒店稍微容易一点的地方是桔子酒店是我一个人开始做起来的，一个公司的文化就是公司大老板的文化，除非这个公司已经有上百年了。我有这个机会从我一个人到两个人再到逐渐做大。中国有一句古话：物以类聚、人以群分，老板选过来的人很多人肯定跟他有很多类似的地方，做人也跟他一样。如果你做人比较公平，你选的人就会比较公平，而他们去选的人也会公平。所以企业文化角度来说，从我开始，我们不要期望任何一个企业的特点都不一样，但是一个基础就是公平，这是我们需要非常小心呵护的东西，我努力在做，但是每个人对公平的定义不一样，所以我没有办法保证，也不可能这个公司大家都觉得公平。但是我努力在做。

　　然后就像刚才说的组织行为学上的非正常的组织，从公司管理而言我都理解，并且我在培训我的副手、各个部门的负责人，因为人是关键，我让他们知道如何尊重人、形成人和人之间很好的沟通，形成这样一个稍微好一点的氛围。我们在努力做，但是肯定还是有不满意的。你说桔子酒店多得多好，我真的不敢说。

　　我们现在在酒店负责曾经是elong的人事负责人，他跟我说过一个案例，他面试过的一个候选人当时还在携程做送票员，那位携程的送票员非常瞧不起易龙，并且张口就说携程的企业文化，讲CTRIP每个字母代表的文化，虽然大家都清楚肯定是因为他在那里干得不满意才想换工作，这给我一个提示，我们不但要让员工觉得受尊重，我们还要让员工知道他是在一个受尊重的企业里工作，他会受到社会的尊重。

　　桔子酒店是一个小公司，今年我们刚得了一个奖，被评为09年最佳精品酒店，是一个杂志评的，不是假的。我们会让桔子酒店的员工知道，员工就会觉得我就是一起创造精品酒店的人，这不但对品牌有帮助，也是对企业员工自信心的帮助，也是帮助建立一种文化。所以一个企业的文化无所不在，任何一个细节都会影响你企业文化如何建设。

　　问：您觉得携程和E龙他们两个谁会走得更远。Expedia对艺龙是否有帮助？另外，他们电子商务的这种模式在将来几年内还是比较合适这个市场？他们几年之后是要转型的？

　　吴海：这个我不是专家，之前这两家都是我的东家，说谁好谁不好都不合适，我只是公平的来说这个事情。第一，市场份额是非常重要的，就算产品是同样的产品，你的份额越大，你领先的概率会越高。从这个角度来说，后面的易龙也好，其他的新来者，你要想追上携程，没有创新根本不可能，除非你有创新。

　　Expedia是艺龙最大的股东，在美国是受人尊重的在线旅游公司，有很多经验，expedia亚太地区总裁是我的好朋友，他现在是我公司的董事，他现在是美国另外一个大的旅游公司orbitz做CEO。我在艺龙时去美国开过一些会也跟expedia的ceo谈过几次发展问题，Expedia能给艺龙除了钱之外带来的什么？第一个可能是管理，管理的科学性，现在中国的书上都有。接下来就是管理本地化的问题，如何融入中国文化的事，外企都没有能很好地解决这个问题。我不知道他能不能解决。另外，expedia也没有带来客户吧。所以我只是把Expedia对艺龙的投资看作一个财务投资和全球战略。中国市场对Expedia的北美市场有多大的帮助呢？反过来说，有多少人用Expedia？艺龙的人又通过Expedia定国外的酒店？即使他定，他每年出多少次国？少之又少。所以从这个角度来说，资源整合并不是太大。

　　2000年左右这个市场发生创新了，有了宾馆预定服务，携程，艺龙出来了，原来的老大中旅、国旅等就失去大片市场。现在要说谁要追上携程，没有创新想都别想。现在的事实是如果产品一样的情况下，我的基数比你大，客户之间口碑相传的基数也大，如果同比例增长，怎么可能追上，从这个角度来说，只有创新，才有可能追，或者只有这个市场发生重大变化，你才有可能追。现在要说谁追上，我觉得很难。

　　说到创新，携程就是创新的领袖，包括细节，包括处理和酒店的合作关系。携程的董发达第一个提出酒店预留房，在旅游季节，别人没房他有房。别人跟他学，但是别人的量太小，酒店都不理。易龙现在处于第二的位置，他的绝对量不小，他有机会。有机会维持第二的位置，争取创新，等着市场变化，这就是他的机会。

　　问：杭州有一个做差旅的畅翔网。你怎么看？

　　吴海：我的一个朋友也曾经让我给他们出些主意，这家公司有他们独特的资源就是关系客户比较多。你也知道，做代收代付的风险是垫款额大，并且有时候很难及时收回。当然关系客户会好点，但是要扩展到全国难度比较大。

　　问：我不担心人家拖钱，因为我们现在是跟国有公司签的合同。我们也不是通过老板关系，我们是通过竞标。

　　吴海：这种情况，拿回扣的非常多，这你是心了有数的，如果别人给的回扣比你多，你会还有这个单子吗怎么样？在这个市场不成熟的情况下，这种灰色的东西存在的情况下，你如何保持这种模式？做集团客户另一个风险是一旦失去一个大客户对公司打击比较致命。Expedia本身也有做企业客户的服务，但是做得不是很不好。运通是做信用卡，你认为运通在国内做得好吗？他吃的都是国外客户，或者在国外用他们服务的国内合资独资企业。

　　另外，技术的发展可能会导致服务成本降低，或者自动化服务，公司将来完全有能力采购差旅管理的系统实现现在需要第三方提供的服务，正像现在订机票你可以上航空公司网站一样，到那个时候你的风险就比较大了。以前有些公司在给大的公司提供差旅管理，因为差旅是一个公司第二还是第三大成本，你可以帮人去分析和控制成本、降低费用。控制成本无非是两个方面，第一提高他的管理，第二，降低他的采购成本。当互联网出现的时候，当航空公司想直销的时候，你认为这个东西能持续五六十年吗？我觉得玄。第二，你帮他判断出差以后的分析，企业的差旅行为，陈中出差了多少次，每次都去上海，你单子都没有拿上来，你去上海干吗去了？这些东西帮助他做分析，从源头上解决问题，即是否需要那么多差旅活动。但是将来这些服务的免费软件肯定有，在这个情况下你觉得你公司的空间又在哪？

　　现阶段，林子大了什么鸟都有。你要做成功可能性有，但是你要想做成一个大公司比较困难，我知道公司差旅服务这里面灰色的东西比较多，有许多是给人钱搞定行政关系拿的单子。我也知道很多大的外企有很多漏洞，比如说国外的大的制药公司，他出差员工买飞机票就要买全价票，并不是为了改签方便而是买全价票积分高，反正公司有钱。这也是我对外企比较反感的原因，我也很高兴地把是外资的桔子酒店当民企来管理

　　问：桔子在国内是不是只在一二线做？

　　吴海：对。因为我们从战略的角度来说，桔子酒店的客户是相对高端的客户，桔子酒店投资本身比较高，卖价也比别人高一些，所以从消费能力来将，我们客户在１，２线城市；第二，我们希望桔子酒店的客户能够欣赏橘子酒店的设计理念，而不是说桔子酒店跟三星级差不多，但是比较便宜，桔子水晶酒店客房跟五星级差不多，但是便宜很多。所以我们选的城市符合以下特点：第一有经济比较发达，人们能够承受这个价格。第二，酒店市场不是太乱。比如说广州有这个承受能力，但是他的酒店太多、太乱了，五星级卖三星级的价格，我不去。第三，这些城市的人懂得欣赏，因为经济比较发达的地方人们有时间来学习欣赏一些设计的东西。第四，这些地方的人基本上都是意见领袖，所以我们在这些城市做，希望这些城市的人来住之后他们能影响其他城市的客人。就像我看见IT精英都用iPhone，所以我就用iPhone。

　　问：桔子现在的入住率是多少？

　　吴海：百分之九十多。

　　问：您也是在原有的房子上面租下来再装修，还是自己买过来？

　　吴海：目前我们是改造，因为全部买下来需要的资金量是一个天文数字。我们全部是直营，因为我们的品牌小。

　　问：近几年连锁酒店发展比较迅猛。近几年也是各个连锁酒店树立品牌的过程，近几年国内连锁酒店发展是一个什么样的情形？他未来的趋势是什么样的？

　　吴海：首先，我觉得作为连锁发展来说，酒店是一个比较适合做连锁的产品，因为他和中餐不一样，酒店相对比较简单。我觉得做连锁的好处有几个，最重要的是建立品牌和市场营销而不是集中采购能省的一点钱。从用户的角度来说，他希望得到一个符合他预期标准的酒店，从酒店自身而言，服务产品和其他产品最大的区别之一是他的不稳定性。比如说客户需要安全感，你做连锁的好处客户能够得到他的安全感。这就是为什么老外来中国非要住万豪。在这种情况下，连锁必然会发展。因为他会把很多单体酒店打死。第二，有些酒店非常有特点，很多人需要个性化，这种生存空间也有，一家酒店非常个性化，或者位置就是好，他就不是连锁，没有问题，会存在。但是连锁会占的比例也会非常大。

　　问：现在作为连锁酒店，有的单体酒店在北京，很多是本地人去入住。作为连锁酒店，多半人是不是都是出差的？

　　吴海：北京是比较高，在北京的酒店，北京人入住的比较高，这是正常的，在哪都一样。高星级酒店国外的人比较多。市场规律就是这样，或者有人不回家住的，或者自己有钱。

　　从客源来讲，工作日出差为主，周末节价日以休闲为主。

　　问：公司员工的构成是什么样的？包括基层人员和其他高星级酒店有什么区别？

　　吴海：第一，我的服务不如他们全，比如没有健身房、游泳池，所以这部分员工可能没有。第二，我们主要是前台员工、客房员工，安全人员和管理层。餐厅我们一般是给专业的餐饮公司做。

　　问：您在招聘、面试的时候是招收有过相关经验的，还是会招一些新人在这边培养？

　　吴海：我们无所谓，我们从某个角度来说倾向于没有经验的，因为这个行业有一些坏毛病，坏毛病容易带进来。服务行业，个人有服务的意识是最重要的。全球有一个最著名度假酒店品牌叫Amanresorts，他基本上是有身分的人或明星才能住的酒店。他的第一家酒店经理是怎么出来的。他老板去一个公寓，公寓有一个大堂副理，他的服务意识非常强，就让她来管这家酒店。这家酒店没有标准操作流程，他的宗旨就是发现客户需要什么，就去满足客户的需求。

　　问：有没有想过在高校招管理培训生？

　　吴海：老实说我不敢招大学生了，我曾经特别喜欢招大学生，９７年第一家自己做的公司里面招的大学生非常好，现在都是一些大公司的高管了。但是现在一些害群之马把其他大学生害了，这部分人太短视了，当然也可能使这个社会造成这样的，一般他们的路数是第一份工作干半年到一年，然后跳槽。我曾经跟一个大学生说，你可能是我招的最后一个大学生了，如果你像过去的那些大学生一样，我再也不招大学生了，如果你觉得公司不满意，你告诉我，但是希望你至少干满一年，但是他四个月以后走了。老实说我现在还非常想招，但是确实有一部分人害了其他大学生，或者是我们企业不好，有时候我想我要是GOOGLE、搜狐，他可能不会走。我们曾经到河北怀莱去找职高学生，他们老师告诉我们学生宿舍要能上网，要能看电视，要不然他们干不了几个月。现在整个社会有点浮躁，所以招一些有社会经验的人对于企业来说更安全一些，当然，还是那句话，我们公司不如那些伟大的公司，如果我是做sohu而不是做伺候人的酒店行业，我可能就不会有这个问题。

　　主持人：谢谢各位网友，谢谢吴总。